美国制造PK中国制造，孰强孰弱？

一直以来，我们都认为，美国制造衰退了。甚至，全世界都这么想。最近20年，中国制造凭借低成本优势，横扫世界。

很多人据此认为，这种优势将继续，成本高昂的美国工厂，永远不可能生产出比中国更便宜的产品。

但是，几年前美国通用电气做了一个实验。他们把热水器生产从中国搬到了美国。结果，奇迹发生了：

在美国生产的热水器，成本比中国还要低！

无独有偶，2013年，福耀玻璃到美国建厂的主要原因就是美国能源价格低廉比如福耀生产汽车玻璃时主要消耗的天然气和电力，美国天然气价格是国内的20%，电价是国内的70%，汽油运输、储存成本都是国内价格的50%。在税收方面，美国无需缴纳增值税。

曹德旺曾经表示，自己在美国赚100万，扣除各种税，公司能拿到手60万，在中国却只有42万。

在工资成本方面，中国人口红利优势正逐渐减退，尽管美国人工成本仍很高，但可以采用自动化的“无人车间”代替。

▋重新定义低成本

通用电气的试验让我们意识到，有些东西并不是绝对的。

GE公司的高层骄傲地说道：“我们总部生产的热水器，不需要涨价，就能赚到钱。”虽然这项试验因为美国的市场需求很弱最后以失败告终。

但是，这背后的现实是一个需要思考的问题：美国的生产也能带来低廉的价格优势。这不是空穴来风。这在很多方面都是如此。这对我们是一种警示：中国制造的低成本优势，并非牢不可破。

一方面，随着工资上涨，我们在劳动力成本上的优势，逐渐被东南亚取代。另一方面，美国在土地、天然气等资源要素上的成本更低，如今还用机器人取代人工，并玩起了精益化。

这种两面夹击，让“中国制造”的未来充满挑战，对中国制造企业的压力堪称巨大。

▋生产效率

美国的低成本优势源于哪里呢？仅仅是自然资源等外部环境吗？

并非如此，低成本优势更为底层的原因其实来自于企业的管理技术。

一直以来，效率是中国制造业的致命硬伤。放眼我们周围的企业和组织，看看里面有多少低效工作和形式主义，就能明白中国目前的资源利用效率有多低了。

GDP一直被我们视为一个国家发展程度的重要标志。伴随着改革开放，中国近几十年来， GDP 的数字每年都在大幅度增长，到今天我们GDP 总量排名已经稳居世界第二，仅次于美国。但是，单位GDP能耗（又叫万元GDP能耗，每产生万元GDP所消耗掉的能源，一般用来反映一个国家经济活动中对能源的利用程度）就不容乐观了。

我国单位能耗远高于发达国家，比目前世界的平均水平高2.2倍，比美国、欧盟、日本分别高2.3倍、 4.5倍、 8倍。据公开资料显示，当前中国制造业的效率只相当于美国的19.8%、日本的21.3%、德国的24.8%。

普华永道中国工业行业管理咨询主管合伙人陈兆丰认为，中国制造业在制造和供应链管理的效率在全球范围来讲处于中等水平，而与全球领先的制造业相比，仍有一定差距。

从全球制造业的发展格局来看，目前已基本形成四级梯队：

第一梯队是以美国为主导的全球科技创新中心；

第二梯队是高端制造领域，包括欧盟、日本；

第三梯队是中低端制造领域，主要是一些新兴国家；

第四梯队主要是资源输出国，包括OPEC国家、非洲、拉美等国。

和君咨询副总经理、资深合伙人以及工业企业战略绩效管理研究中心主任许海平表示：“中国工业整体较为落后，目前仍处于‘工业2.0’（电气化）的后期阶段，‘工业3.0’（信息化）还尚待普及，而‘工业4.0’正在做一些示范。

所以，整体还处于第三梯队。”由此可见，上述形势从根本上要求中国制造的下一步突破必然要从追求规模增长转向效率提升，而高效、自主、精准的生产和管理，将是中国制造业转型升级的必由之路。如何提高生产效率？

▋精益管理

事实上，美国制造并非如很多人想象的那样，在急速坠落。

通过整理联合国统计司过去50年的数据，我们能够很容易地得出一个结论：美国制造业依旧强大。

下面两幅图，反映了1970-2020年全球各国制造业份额的变化趋势。

从图中可以看出，中国自上世纪90年代开始，在全球制造业中的份额不断飙升，并于2010年超过美国，跃居全球第一。

但美国制造业，也稳住了阵脚，全球份额至今保持在16%以上。如果细分，我们还能发现，美国制造业份额的跌落，主要集中在传统行业。

这是过去几十年全球产业大转移的结果。在高端制造业，比如半导体和航空领域，美国制造的优势仍然广泛存在。

究其原因，真正让美国制造业变得如此强大的，最主要的原因是九十年代以来美国兴起的一种管理变革和趋势：精益生产。

这就是 GE公司生产的秘密。这一趋势不仅使通用电气，英特尔等美国的巨人发生了变化，而且还引起了世界范围内的公司的模仿。

例如，在广东、佛山等地，很多中国的制造公司都满怀激情，想从丹纳赫这个美国公司那里学到一些东西。美的老总方洪波，2016年更是亲自前往美国，观摩丹纳赫。

说到丹纳赫，很多人都是一头雾水，但是在科技仪器行业，却是如雷贯耳，仅次于赛默飞世尔。然而，丹纳赫的名气不仅仅在于科技设备，还有其丹纳赫商务系统（DBS）。在过去的数十年里，丹纳赫公司已经在世界各地进行了600多项收购，并利用 DBS体系将每个公司都整合起来。改造后的公司，利润有了很大的提高，几乎没有打过败仗。

这让丹纳赫在并购中是无可争议的王者。DBS系统主要包括五个方面，而精益制造是其中的一个关键。所谓的“精益”，就是要消除浪费，持续改善。

用丹纳赫公司前任首席执行官拉里·卡尔普的话来说，“精益生产”有三个基本概念：

第一，以顾客为中心。第二，消除浪费。第三，客观的确定工作的先后次序。

今天，精益就是丹纳赫的DNA，它渗透到了整个价值链的每一个环节，甚至包括了前台的操作员。

精益生产，就是为了减少成本。对于许多处于经济下行风险的公司来说，这是他们的救命稻草。这也是广东公司对丹纳赫的追捧的原因。

广东华兴玻璃厂的曾雪琴表示：“我们已经体会到了精益生产的益处。”十多年前，华兴规模不大，年产值不过五亿，但经过不断的改进，今年的营业额已经超过了80亿元。

从2022年开始，北大的周其仁教授就到国内许多公司进行了调研，他认为，在这种恶劣的环境下，企业要想生存，不仅要有毅力，而且要有一套方法。这种方式，叫做精益生产。

▋精益，助推美国制造质变

精益生产，不仅仅是一系列的工具，更是一种经营思想。其理念源于泰勒的科学管理与亨利·福特的流水线生产。后来，在丰田和大野耐一的推动下，日本汽车终于超越了美国，甚至在世界汽车行业范围内称霸。

丰田在1950年受到了第二次世界大战的严重打击，差点倒闭。日本人为了生存向美国人学东西。他们邀请了美国的爱德华兹·戴­­明­­—— 一位品质管理专家。戴明教授日本人在拥挤的大学课堂上进行全面质量管理，统计过程控制等等教学。丰田和大野耐一图片

丰田英二，丰田公司创始人的外甥，丰田公司的首席制造工程师大野耐一，两人也曾多次到美国底特律进行访问。

虽然美国的汽车业在那时比日本的同行高出八倍，但是他们发现福特的工厂充斥着大量的浪费。美国人或许不会在意，但对于资源匮乏的日本来说，却是一个致命伤。

丰田没有能力购买新的机械和技术，也无法承受生产线上堆积如山的库存。他们抛弃了福特汽车的模型，开始了对生产线的全面改进——以减少浪费为目的。并在此基础上，提出了丰田生产模式（TPS）。

TPS有两个重要的法宝：准时制生产（JIT）和看板系统。JIT通过严谨的按需生产，达到了降低存货，甚至是零存货的目的。而看板系统保证了不良率，减少波动与合理化的生产。这些理念都是革命性的，以至于在80年代，日本汽车工业在 TPS的帮助下，击败了美国。

于是，美国人开始着急了。1985年，美国麻省理工詹姆斯• P•沃麦克与美国麻省理工学院合作，在五年时间对世界范围内的90个工厂进行了调研，并最终完成了一部名为《改变世界的机器》的著作。

本书介绍了丰田的生产模式，使“精益生产”这个术语在全球享有盛名。精益生产令沃麦克印象深刻，几十年过去了，他仍然记得当时的场景：日本的汽车生产线井然有序，就像是一个大超市，而美国的汽车生产线却像是菜市场一样混乱。

《改变世界的机器》对美国的制造业产生了深刻的影响，美国很多大型企业，如苹果，戴尔，英特尔，都在大力推行精益生产。

迈克尔·戴尔对 JIT进行了深入的研究，重组了公司的生产线。比尔·盖茨对日本人的“看板”制度赞不绝口，认为一切业务都应该转向“看板”。在这些企业中，拉里·卡尔普——丹纳赫公司的董事长，他的反应最为激烈。

在他担任丹纳赫公司14年的时间里，他不仅在推行精益生产，而且总结了80多种精益改进工具。那时候，通用电气公司正面临着一个世纪危机——高达870亿美元的债务。大家都很看好卡尔普，希望他能把 GE从困境中拉出来。

卡尔普没有辜负大家的期望，在他上任之后，推行了一项非常重要的工作，那就是引进精益生产。在这一点上，他的前任伊梅尔特，曾经在热水器领域做过一些尝试，取得了一些成果。这一次，卡尔普准备再来一把更大的。

通用电器在美国格林维尔市有一座大型涡轮发电机。在此之前，这里的叶片需要在流水线上运行4.8公里，用85天时间完成。在卡尔普就任后，他的生产小组拆除了老式的设备，重组了生产线，这不但大大缩短了生产线，而且缩短了将近一半的生产时间。

马萨诸塞州林恩市的飞机引擎厂和通用电器的全球工厂也发生了同样的变化。 GE，又一次焕发生机。卡尔普把这一转变归功于精益生产。这不仅是美国人的观点，全球很多公司，也都在学习和实践精益生产，并取得了显著成绩。

上世纪80年代，富士康还是一家名不见经传的小厂。为了提升效率，其创始人郭台铭，从日本请来50多位专家，死磕模具开发周期。最终，以全世界最快的模具开发速度，一骑绝尘。实际上，国内很多优秀的企业都在像富士康一样，或明或暗地践行精益生产原则，比如华为、美的和福耀玻璃。

这种生产模式对富士康来讲，是如此重要，以至在郭台铭看来，精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。然而，我们在追赶的同时，竞争对手也在进步。

比如眼下，拥有120多年历史的通用电气，就赶时髦做起了软件。卡尔普发誓，要用数字技术改进涡轮机技术。几年前，他甚至下令，要求员工不再使用纸质样图。

“没有精益化，就没有数字化。”

一个懂得精益化的通用电气，一旦彻底成功实现数字化，将变得更加可怕。而这种变化，如今正在美国很多企业上演。相比之下，中国企业虽然也在积极拥抱数字化，但很多企业，尤其是中小企业，连精益化的内功都还没练好。

在较早践行精益生产的美的看来，精益化是数字化的基础。中国制造业正加快“机器换人”的步伐，但工厂的管理思维仍停留在原有阶段。

企业若要真正实现生产方式的有效变革，就需要流程再造和管理体系的全面升级。精益管理是对公司的流程、组织结构、文化、产品结构等进行比较深层次的梳理和优化，以达到公司业绩的不断增长。职责清晰、程序优化，能较好激发员工的潜能和积极性，从而提高企业的整体运行效率、市场反应能力，以及增强企业的核心竞争力。

从全球制造业的发展格局来看，中国制造业要应对来自生产效率的挑战，中国制造企业就必须迅速导入精益生产，完成企业的精益化转型。

雷诺·安乔兰是世界知名的品质专家，他访问过许多中国公司。他注意到，很多中国的工厂正处于一个不是赔钱，就是不盈利，或者是利润很低的状况。

安乔兰认为，要让这些公司继续存在下去，就得进行变革。“十年后，他们还保持着传统的做法，那么至少要有一半的人破产。”

安乔兰说的变革，最关键的一点，就是要变得更加精益。如果你的竞争者正在进行精益生产，而你却没有，那你必将会被你的对手干掉！

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