读懂精益成本管理，剖析丰田精益生产的精髓

随着市场竞争的加剧，企业越发意识到加强管理的必要性。当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，从而发展到供应链成本和精益成本。

精益管理源于精益生产。日本丰田在精益生产实践的巨大成功，使得精益的理念逐步延伸到企业的各项管理活动。

丰田精益管理的５大核心理念：

▊  ０１把类似的产品或服务组合起来形成价值流

公司的产品流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，丰田精益管理的一个核心原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础，形成产品族价值流，再加以改进和管理。（ｐｓ：价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动）

▊  ０２以客户需求建立产品拉动系统

将类似产品建立起价值流后，其重点在于保证价值流运行的连续性、稳定性和敏捷性。价值流难免会在运营过程中断。可能是一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，或者价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用以客户需求建立的“拉动式”方法来管理流动的调节。

▊  ０３培养员工士气

丰田有句名言：“造车先育人”以及“品质始于教育而终于教育”，都反应了丰田对人的重视。

正是对员工士气的重视，丰田公司乃至大多数日本企业推行一种类似“家文化”的企业管理方式，尽量不裁员，并给予员工逐步成长的机会，体现“管理是严肃的爱”原则，激发出员工不断改善的意愿。

▊   ０４以标准化为基础

就最基本的层面来说，标准能确保任务以同样的方式完成，而无论由谁去完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。而标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应该更新，以跟上变化的情况，而新标准也就成了继续改善的基准。

▊  ０５在靠近异常发生点处发现并消除异常状况

在丰田汽车工厂中，装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为，产生次品的成本更高。

不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。异常状况一发生就会被发现，如果可能的话，流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后，流程才会重新启动。

这迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。

在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。