▉供应链管理的目标是是什么？
想必大家对此都有不同的理解，但最根本的无外乎花小钱办大事。
▉如何才能实现这一目标呢？
对，将供应链优化优化再优化。
虽然供应链上的优化方法很多，但各种优化策略之间存在明显冲突——
比如为降低生产成本就得大批量生产，但是批量生产会导致库存；按照客户需求多品种小批量生产，又会导致生产成本、运输成本增加；比如采购要降价就得上量，但上量会导致库存风险；想要反应快就得生产调整快，导致切换成本高……
▉如何享受到各种策略的优化效果，同时又能避免不利影响？
我们提出了供应链优化三个层次的理论。即供应链网络优化、供应链计划优化、供应链执行优化。
三个层次优化依次递进，计划优化以网络优化的结果为前提，执行层面优化以计划优化结果为前提，就能够避免各种优化策略的冲突，实现总体绩效更优，得其利而不必受其害。
理解三个层次优化关系，全面推进三个层次优化，就能发挥各种优化策略的价值，最终实现供应链显著提升。否则，可能进一步退两步，徒耗资源与时间。
客户需求点、仓库、工厂、供应商相当于点；实物的流动相当于线，点和线构成网络，这就是供应链网络。供应链优化，首先要对网络进行优化。
供应链网络有一些基本的优化原则：星形网络是最佳网络；在满足响应时间前提下，仓库应该尽量少；库存应该集中控制而不是由多个业务部门分别控制；应有一个仓库配备全品种，而区域仓库配备主销品种；一个仓库缺货，要避免就近ＲＤＣ调拨；产地入仓模式要尽量变更为销地入仓模式等等；
很多企业对供应链网络的优化原则缺乏理解，以直觉来指导网络设计。比如，为了加快订单响应速度而多设仓库靠近客户设仓库；一个仓库缺货，就近仓库调货；比如：为了应对抢货难题，每个销售区域都设置一个区域仓；这些都是想起来很合理，但是实际上极大影响供应链效率、有很大负面影响的策略。
供应链网络优化不止是各仓库规模、分布方案与覆盖范围，还包括两个非常具体的策略。
一是接到订单从哪个仓库出货，尤其是订单品种多就近仓库不能满足情况下的出货仓库选择；
二是每一个仓库库存减少后从哪里补货？如果这两个业务规则没有确定下来，供应链网络就无法优化运行。
供应链网络确定后，整个链条的优化运营就由计划体系来指挥。计划优化是以仓库为对象的，包含三个环节：预测市场需求，确定合理的仓库安全库存水平，制定补货计划或者说是主生产计划，这实际就是进销存。
确定的供应链网络是计划运行的前提，因为供应链网络优化要确定每一个仓库覆盖的区域范围。只有确定了仓库覆盖范围，才可能针对仓库做需求预测，否则预测的原始数据都无法选取。
需求预测就要面对准确率难题，不过水平高的企业不把准确率当回事，他们只是尽可能提高预测频率，通过提高预测频率来应对预测不准的难题。
安全库存是另一个优化重点，很多企业因为安全库存逻辑不对而导致大量过量库存。安全库存一是要模型正确，二是要动态变化，最好有系统自动对安全库存进行更新，这样才能保证安全库存水平始终处于合理值。
补货计划主要考虑市场需求，同时兼顾供应产能和不确定性。补货计划要以‘可达成＇为编 制原则，下达的计划都是可以执行的，不用让工厂去考虑材料齐套性，也尽量不要采购部门去采购比提前前还短的紧急需求。这都需要计划体系有前瞻性设计。
计划的输出结果还需要经过执行层面处理，才能变成执行指令，这种处理就是执行优化。执行层面优化类似精益改善，是很多散点式优化，不断精进的优化。
执行的基础是供应链计划，比如，计划告诉我们未来１５天每天需要的物料数量，我们应该如何下单：我 们可能把Ａ物料三天的需求集中一次下单，因为这样运输最经济；也可能把Ｂ物料四天的需求一次性采购，因为要去拿上游厂家的批量折扣。
执行层面常常要进行权衡，在库存与成本之间进行小范围权衡，如果没有计划，不知道库存风险有多大，权衡就没有基础，所以基本上都是盲目的权衡。
对于配送环节：可以定义订单日历、采取线路配送，假如针对每一个门店都自动计算补货数量，但是按照线路配送，可能装不满一车，或者一车装不完，这就存在要对自动补货数量做修正，这种修正，可以理解为执行优化。
对于生产环节：今天下单可能需要参考当前成品实时库存情况，下最有可能缺货的那些品种，生产的数量以主生产计划为指导，同时考虑经济批量，考虑不同品种的合理生产顺序，避免过量生产。
对于采购环节：可以ＪＩＴ采购，可以采用ＶＭＩ模式，可以统一谈价分批送货，等等；
精益生产，精益运营实质上都是执行层面的优化。从三个层次理论看出，如果供应链网络和产销计划做的不好，单独执行做的好，并不一定见效。这是很多企业推行精益无法见效的一种很好的解释。
供应链三个层次优化是系统全面的优化，不留死角。它可以帮助企业打造世界级的供应链，事实上，上述这些内容正是全球供应链ＴＯＰ５中某企业正在做的事情。三个层次优化是层次递进关系：供应链网络优化，供应链计划优化，供应链执行优化。
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