▉ 引言
在华为３０年的发展历程中，各方面借用外脑，实现全面成长。华为所有的变革都是任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为成立人数不菲的变革执行团队配合咨询顾问推进流程体系的落地建设，这包括：品质体系，虚拟股权激励方案，任职资格体系，组织架构，薪酬体系，研发管理流程，销售体系及分配机制，全球化，供应链管理，财务系统，生产管理，市场管理，客户满意度，品牌营销等。
然而，公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校ＭＢＡ、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
而任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
▉ ０１信任由上，进来就是老师
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问师信任在前。要么不请，请进来不信任还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
华为请顾问是由老板完成信任考察，而非文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
引进顾问后任正非发话：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组。不允许顽童戏师，因为他知道那是浪费公司资源。
一些企业请顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后七大姑八大姨的斜着眼看你出招。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
▉ ０２让顾问宾至如归
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问师信任在前。要么不请，请进来不信任还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
华为请顾问是由老板完成信任考察，而非文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
引进顾问后任正非发话：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组。不允许顽童戏师，因为他知道那是浪费公司资源。
一些企业请顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后七大姑八大姨的斜着眼看你出招。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
▉ ０３不让咨询费限制价值最大化
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？
华为是如何做的呢？ＩＢＭ报４８００万美金，华为财务总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？
很多企业请顾问像找一般供应商，拦腰一刀砍价，指望通过合同的约束来保证价值。
ＩＢＭ华为项目，合同价加实施费加ＩＴ工具费，整个项目投入近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给ＩＢＭ顾问交了学费了。
但是，当ＩＰＤ项目实施到最关键的时刻，ＩＢＭ ２７０位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在ＩＢＭ作过研发项目的资深经理，手把手一对一的教华为年轻的项目经理实施ＩＰＤ流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，ＩＰＤ项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了重任。
ＩＰＤ实施十年之际的２００８年，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是ＩＢＭ顾问传授的理念。 如果华为砍价，ＩＢＭ可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？深圳华为会不会发展成为年收入达５２００亿的跨国公呢？
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现在咨询，企业更早实现降本增效
