我在制造业摸爬滚打二十年，见过太多工厂：车间机器轰鸣却交不了货，仓库堆着千万库存却总缺料，工人天天加班但效率上不去。这些乱象的根源，往往出在一个被很多老板忽视的部门 ——PMC（生产计划与物料控制）。
PMC 是工厂的 “神经中枢”，管不好就像开车没方向盘
你可能觉得，不就是排个生产计划、管管物料吗？错了。PMC 是连接销售订单、生产执行、物料供应的核心枢纽。举个简单例子：销售接了 100 万的订单，说半个月要交货。PMC 得先算：现有设备每天能做多少？工人两班倒能不能赶上？原材料供应商的交货周期是多久？如果其中任何一项不匹配，要么硬着头皮接导致交期延误（客户罚款、信誉损失），要么直接拒单（丢了生意）。
我见过最典型的反面案例：某家具厂老板为了冲业绩接了笔急单，PMC 没做产能评估，结果车间设备超负荷运转，关键物料供应商临时断供，工人连续加班 20 天，成本多花了 15 万，交货还晚了 7 天，客户不仅扣了 5% 尾款，第二年直接换了供应商。这单表面赚了 10 万，实际亏了 8 万 —— 问题就出在 PMC 没把好第一关。
主计划 + 日计划：从 “拍脑袋” 到 “按节奏走”
真正有效的生产计划，一定是 “主计划定方向，日计划抓落地”。
主计划是 “大框架”，一般按季度或月度制定。比如你接了全年 5000 万的订单，主计划要拆解到每个月生产多少款产品、用多少物料、需要哪些设备和人力。这里的关键是 **“资源匹配”**：生产 1000 张桌子需要 5000 块木板，供应商每月最多供 4000 块，那主计划就得把月产量调到 800 张以内，否则要么物料断供，要么仓库堆成山（资金全压在库存里）。
日计划是 “小颗粒”，具体到每天、每个车间、每条产线的任务。比如今天上午 8 点到 12 点，1 号车间必须完成 200 个零件加工，3 号机台重点生产 A 产品。日计划的核心是 **“可执行性”**。我见过很多工厂日计划写 “车间今天完成 500 件”，但没写哪条线、哪个人、用什么设备，结果到了下班只做了 300 件，问原因：“机台坏了 2 小时，没人顶班”—— 这就是日计划没细化到 “人、机、料、法、环”。
生管六大组合拳：从混乱到有序的关键抓手
要让 PMC 真正发挥作用，必须打好 “六大组合拳”，每一拳都直击工厂痛点。
第一拳：订单评审 —— 接单不是抢单，是 “算清楚再干”
很多老板觉得 “订单越多越好”，但盲目接单等于 “接雷”。订单评审要拉上销售、生产、采购、技术一起开 “诸葛亮会”：销售说客户要什么、什么时候要；生产算产能够不够；采购查物料交期；技术看工艺能不能实现。比如客户要定制一批异形钢材，技术说需要特殊模具，采购说模具要 20 天才能到，那交期至少得加 20 天，否则绝对做不出来。
控制要点：没通过评审的订单，销售不能签合同。我辅导过的工厂，推行这条后，交期达成率从 65% 提到 85%，客户投诉减少了 40%。
第二拳：产能负荷分析 —— 设备和工人不是 “永动机”
工厂的产能是 “硬约束”。比如一台注塑机每天最多生产 800 个零件，你排了 1000 个，要么机器超负荷（故障率上升 30%），要么工人加班（人工成本增加 25%）。产能负荷分析要按月、周、日做：月分析看整体是否平衡，周分析找瓶颈工序（比如喷漆环节总拖后腿），日分析确保当天任务 “跳一跳够得着”。
控制要点：保留 10%-15% 的产能弹性。遇到急单、插单时，这部分弹性就是 “缓冲带”，不至于打乱整个计划。
第三拳：物料需求计划 —— 库存不是越多越好，是 “刚好够”
物料管理最忌讳 “一缺料就大批量采购”。物料需求计划要根据主计划倒推：生产 1000 件产品需要 10000 个螺丝，供应商交货周期 7 天，那提前 10 天下单，留 3 天缓冲。同时设定 “安全库存”：常用螺丝最少备 2000 个，避免供应商延迟导致停线；不常用的特殊螺丝，按订单量采购，避免压库存（库存每多 100 万，一年利息就多 5 万）。
控制要点：每月清一次 “死库存”。超过 3 个月没动的物料，要么低价处理，要么和供应商协商退换，把资金 “解放” 出来。
第四拳：生产排程 —— 急单和常规单，得 “分个先后”
生产线上最常见的乱象是 “急单插单乱成一锅粥”：刚排好 A 产品的生产，销售说 B 客户要的急，赶紧调线；线刚调好，C 客户的单又催了…… 生产排程要建立 “优先级矩阵”：紧急且重要的单（比如老客户、高利润）优先；紧急但不重要的（比如小客户急单）看产能是否允许；重要但不紧急的（比如长期合作订单）按计划走；既不紧急也不重要的，往后排。
控制要点：每天上午 10 点前锁定当日排程。排程定了就尽量不调，否则车间像 “无头苍蝇”，效率至少降 20%。
第五拳：进度跟进 ——“快做完了” 不是结果，“做完多少” 才是
很多车间主管喜欢说 “快了”“马上好”，但到了交货期才发现 “还差一半”。进度跟进要 “数据化、节点化”：比如一个订单分 5 个工序，每个工序完成 30%、60%、100% 时，必须在系统里报数；关键工序（比如热处理）每 2 小时拍一次现场照片，发到 PMC 群里。
控制要点：异常问题 “不过夜”。发现某工序延迟 2 小时，PMC 当天就得协调：是加人？调设备？还是调整后续工序顺序？
第六拳：异常处理 —— 问题出现不可怕，“半小时内解决” 才关键
工厂生产没有 “零异常”，但异常处理速度决定了损失大小。比如物料缺料，PMC 要第一时间查：是供应商延迟？还是仓库发错料？如果是供应商问题，立刻联系备用供应商；如果是仓库问题，让仓管半小时内从其他订单调料。我见过最惨的案例：缺 10 个小零件导致整条线停了 8 小时，损失了 2 万产值 —— 其实打个电话给隔壁工厂借调，1 小时就能解决。
控制要点：建立 “异常处理清单”。常见问题（缺料、设备故障、人员不足）对应的解决流程和责任人，贴在 PMC 办公室墙上，遇到问题直接 “对号入座”。
最后说句大实话：PMC 不是 “排产员”，是工厂的 “利润管家”
很多老板觉得 PMC 是 “后勤部门”，工资给得低、权限给得小。但你算笔账：PMC 把交期达成率从 70% 提到 90%，客户回头率至少涨 20%；把库存周转率从 4 次提到 6 次，一年能省几十万利息；把产能利用率从 80% 提到 90%，相当于白赚一台设备的钱。
管好 PMC，不是多养几个人，是用系统的方法把 “混乱的生产” 变成 “有序的利润”。下次开管理层会议，不妨问问你的 PMC 主管：主计划和日计划的匹配度是多少？物料齐套率有没有 95%？异常处理平均时间多长？这些数字，才是工厂真正的 “健康指数”。
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