▊ １多品种、小批量的业务场景
多品种、小批量是当今制造模式的新常态，只要不是大众物资、大众产品，面向出口的ＯＥＭ、面向整机厂的零件配套、设备和定制设备、测试及工程类设备等，均是小批量、多品种的场景。
但是，多品种、小批量也需要做细分定义：
１、定制化的多品种、小批量场景
自动化流水线、立体库、面向特殊场景的测试、制造设备，基本属于定制化的场景。
定制化场景的特征是，定制件的比例高、订单的重复性非常少。往往是每次定制的方式均不同。
２、季节性重复的多品种、小批量场景
服装、鞋帽等行业，一般是春、夏、秋、冬的重复，每一类产品的基本用料还是处于一定的范围内，变化是款式（结构、用料、颜色、配件等）的不同。
年度、季节的重复是其典型特征。
３、高重复性的多品种、小批量场景
在乐清考察断路器等电气行业时，发现订单也比较零散，量大的２０００个，量小的５０－８０个，中位数月在３００－５００之间。
但是，断路器行业的产品寿命周期非常长，最长的有３０年未变化的标准结构，而且主要零件的基本结构、用料均为变化，外观尺寸的变化也比较小。
▊ ２多品种、小批量场景的挑战
１、复杂性
多品种、小批量的业务场景，往往面临订单碎、物料多、工序杂、设备多的问题，对生产过程管理带来料极大的干扰。
２、变动性
订单变更多、插单多是常见的业务常态。现在已经没有了不插单的多品种、小批量场景。
委外、采购件的变动性大，不能准时交付、交付的质量异常表多、交付的数量同步性也比较差。
３、冲突
生产过程往往面临准时交付与高效产出的冲突，期望是做到交付好且还需要产出高，有十分强烈的小批量准时交付与大批量高效生产的矛盾。
生产过程还存在小批量采购和委外的成本控制，与供应商要求的批量供给的矛盾。供应商期望设置较高的经济批量，而采购方希望是单件、灵活采购。
生产过程中，车间作业过程希望少换模而喜欢集批生产，则会增加制造周期，但是生产计划部分希望是单件流，实现快速交付。存在成本和交付的矛盾。
▊ ３设计思路
１、需求拉动
多品种、小批量的业务场景，其需求一般为ＭＴＳ备库式、ＭＴＯ订单式（较多），需要实现或库存拉动、或交期拉动实现物料和产能的配置。
库存拉动、交期拉动之间需要同步，实现均衡的、整体的、同步的拉动。
２、高可得性物料控制
（１）实现净需求的ＭＲＰ计算，实现小订单批量的合并优化。
（２）长周期物料，实现较高频率的预测性采购。即预算成品或半成品的需求，实现零件或材料的预先备库。
（３）通用物料，通过物料的通用和专用分析，并对通用物料的Ｘ、Ｙ、Ｚ的需求特征分析，采用可得性采购（ＰＴＡ）方式实现高流动性。
（４）订单物料，采用与备库库存水位、订单交期同步的优先序，实现订单物料的动态跟踪、跟催。
３、高柔性的产能控制
（１）根据订单和库存水平的优先序投料
（２）根据生产订单的齐套投料
（３）控制投料量，实现常量在制品生产
（４）关键工序和关键资源排程并控制负荷，避免超负荷
（５）集中转运，控制物料有序转移
▊ ４解决方案
１、组织和控制机制优化
（１）组织集成
优化生产计划、物料采购和仓库的组织配置，变多头领导为集中领导，归属生产最高负责人统一领导。
（２）机制集成
每周一次周交付例会、每日一次生产任务调度会，确保生产任务异常的及时响应。
（３）计划集成
计划集成分为两个环节：
第一，计划层级集成
主计划、物料需求计划、进料计划和作业计划的集成，实时根据异常进行Ｔ＋Ｎ的调整。
第二，ＢＯＭ分级计划集成
成品生产任务、半成品生产任务、委外任务、采购任务、即时库存生产过程的集成，实现一键排程。
２、信息系统建设
（１）预算较低时，也必须做好ＥＲＰ系统
ＥＲＰ系统建设和使用时，必须对ＢＯＭ、库存、单据、ＭＲＰ信息有效控制，实现标准价的ＥＲＰ赋能。
（２）超级ＭＲＰ
多品种、小批量的业务场景，尤其是在定制化的场景时，由于ＢＯＭ的多次下达、用料和用量变更比较多，需要定制ＭＲＰ，实现对订单变动、设计变更、批量合并的批量的优化。
合适的场景下，还可以建设ＭＥＳ、ＡＰＳ、ＷＭＳ等相关系统，实现信息系统的赋能，简化Ｅｘｃｅｌ的手工作业。
３、生产计划和控制方法优化
需要对生产计划和控制方法进行优化：
（１）精益生产
可以对工厂、车间、产线和机台进行布局优化，尽量实现Ｃｅｌｌ化生产，减少排程难度。
（２）齐套控制
采用“齐套下”、“齐套追”、“齐套投”的方法，预先控制物料的齐套性，实现工序齐套、生产订单齐套和订单齐套控制。
需要指出的是，新产品往往会有比较多的异常，需要做更好的控制。
（３）动态控料
第一，将订单优先序与生产任务、委外订单、采购订单的优先序实现同步，实现生产过程单一优先序。
第二，对订单物料实现与销售订单优先序同步的跟催，督促采购员和供应商按照销售订单的优先顺序同步到料。
第三，动态库存管理。针对备库式的共用料，实现库存可用量与需求量同步调整的跟随式的动态目标管理。实现不呆料、不断料。
（４）控制投料
第一，顺序投料
按照生产任务的优先序投料，不得提前投料。
第二，齐套投料
工序作业任务、生产任务必须是齐套投料，不齐套不得投料。
第三，工序合并
在黑、红、黄、绿、兰优先顺序内的工序任务允许合并，否则不允许合批，确保顺序投料。
第四，总量控制
实时监控车间的投料量，确保车间按照顺序、低在制品流动。实时监控关键产能资源的投料量，有效控制负荷。
第五，重点序排程
实时识别关键工序、关键资源的负荷并对关键设备进行排程。
排程可以采用最早交期规则倒排，并实时监控关键资源的负荷量。当负荷超载时，采用委外、加班、延迟交期方式降低负荷。
（５）控制转移
及时要求和控制工序报工，实现“关键序”＋“工单报工”＋“日报工”结合的 报工机制。
关键序报工，识别关键序，设置报工点。
工单报工，即当工单完工时，必须进行报工。
日报工，关键序在每日必须报工一次，将未完工的工序任务，进行数量的报工。
通过关键序的报工，实现专职转运人员的配送。可以中间库储存后配送工位，也可以直接实现序－序的转移。
（６）可视化
编制生产任务跟踪表，实时监控生产订单的完工进度。
编制销售订单完工进度表，实现对销售订单承诺交期的实时监控。
编制主计划表，呈现成品别的生产计划的进度和计划。
编制物料展望表，实施监控欠料状态
编制关键设备的计划ＯＥＥ、实际ＯＥＥ，监控关键资源的产出。
▊ ５结语
生产计划和控制是生产运作的核心，生产计划和控制的方法论是非常重要的基础。只有掌握科学的生产计划和控制的方法论，才可以事倍功半。
科学的生产计划和控制，需要信息系统赋能，Ｅｘｃｅｌ和手工无法满足未来ＶＵＣＡ场景的多品种、小批量的业务模式。
生产计划和控制的方法论、信息系统需要专业的生产计划和控制的相关人员来掌握和管理作业，且需要一个协同化的组织结构来保障。
好方法、好系统和好职员，还需要一个科学的机制来协同和保证，从而实现持续改善。
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