5S是一项基本的管理，它能在内部营造一个干净、安全的环境，消除各种浪费，在外部可以树立一个良好的企业形象，从而给公司带来长期的经济效益。
但是在中国90％推行5S的企业都没有成功，原因何在？
在对5S培训的管理理论及培训中，存在着：高层对5 S培训的支持不足；中层没有认真对待，甚至产生了抵触情绪；员工的素质不高，工作态度松懈，缺乏协作精神等问题。
但这只是表面现象，并不是更深层的原因。把现象看成是起因，那是没有办法解决问题的。
异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落，特别是前苏联1991年采取“休克疗法”，在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果，使新制度经济学得出一个重要结论：制度具有互补性。
即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境，因此，一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。
5S是从日本引进的一套系统，在将其移植到中国的时候，自然也要有相应的配套。
而中国5S的推广失败，其主要原因也是体制上的互补。我们只需找到在我国实施5S的失败环境和日本5S成功的环境之间的主要差别，就可以知道为什么5S在我国实施失败。
▍01 5S的日本环境
首先要清楚，5S不是突如其来的，它是在实际应用中逐渐由1S向5S发展。
从1950年代中期开始到80年代中期，经过了三十多年的发展。
第二，日本在战后面临着特定的政治形势。
日本货在第二次世界大战之前质劣价廉，曾经是劣质产品的代名词，但是因为特别廉价，还可以向外输出。
第二次世界大战之后，美国不仅没有受到战争的伤害，反而得到了巨大的好处，欧洲在马歇尔计划的帮助下，迅速恢复了往日的荣光，而日本在美国的统治下，工业生产受到了很大的限制，而且还很难出口到国外，所以在美国的专业人士的帮助下，他们开始了对产品的品质的提升。
在恶劣的市场条件下，生产高品质的商品是很困难的，因此，5S就出现了。
第三，日本在第二次世界大战后的民族意识与心理状态。
第二次世界大战的失败并没有摧毁日本，相反，他们变得更团结，更有凝聚力。
团结，奉献，坚韧。不怕吃苦，责任心，这些在我们的文化中只是一句口号，但在他们的身上，却是实实在在的，有了这样的根基，公司想要达到的目的，就会一呼百应。
具有奉献精神、责任心、不怕吃苦的精神，尤其是个体对团体的需求和意愿的服从，甚至愿意加班，使5S的执行几乎没有任何阻碍。
第四，企业领袖的眼光远大。
战后，日本的经济和政治制度造就了一大批企业家，他们认为，要彻底改变日本在第二次世界大战之前的商品品质很差的印象。
他们以品质为基础，并邀请朱兰、戴明从美国来日本讲授品质管理的知识。对产品品质的追求也随之带来了5S的管理。
5S源于领导者对产品品质的追求，而5S则直接关系到公司的形象与产品品质，因此他们也会身体力行，并对自己进行严格的管理。最终：职工遵纪守法，5S工作取得了良好的效果。
第五，日本劳动力成本相对较高。
日本劳动力成本高昂的原因有三：第一，在美军的统治下，日本在战后效仿美国劳工法，建立了自己的工会法律，并于一九四六年三月施行。日本工人在工会领导下，采取了各种各样的行动，强迫老板们增加他们的薪水，以此来保持他们的收入。
二是50年代为了抵抗共产主义而实行的高收入和高生活标准的方案。
三是为了与西欧经济飞速发展的国家进行竞争，以彻底改变日本的经济体制。
上述三大因素所造成的高人力成本，令公司不得不寻找其他方法来减少其生产成本。
第六，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。
日本国土面积小，资源贫瘠，再加上第二次世界大战时对其他国家的资源消耗，以及美国的轰炸，造成了内部物质基础的严重受损，总体资源更加贫瘠。
此外，在同欧美公司的竞争中，不仅要提高产品的品质，而且要尽量减少生产成本。资源短缺和成本下降的需求迫使日本公司努力减少废物。
这一点在丰田身上得到了充分的反映，而5S也是丰田公司逐渐发展起来的。在丰田人的眼中，5S不但可以帮助他们营造良好的环境，塑造企业形象，提高安全性，而且还能帮助丰田不断努力的减少浪费，降低成本，提高产品的品质。
第七，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工对企业的向心力更强。
这种以人为本的企业文化可以激发员工的主动性、积极性、责任心和奉献精神。这对5S的实施起到了积极作用。而等终身雇佣制瓦解时，5S的意识已经形成。
还有一个值得注意的现象，早在1922年，美国的福特受泰勒的科学管理思想的影响就已经开始在其公司制定并实施CAN—DO计划(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)
且从中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO计划，但是CANDO计划对福特和美国的影响远不及5S对丰田和日本的影响大，并且60多年后福特还要反过来向丰田学习5S(包括由5S支撑的TPS)。
其中的原因就是二战前后的美国没有二战后的日本所面临的内外困境，也就是说，美国当时还没有催生5S的环境。由此可见，5S的推行确实需要与之互补的环境。
▍02 中国企业5S推行失败的原因
既然任何一种制度的运行必须有与之互补的环境相配合，那么我们缺乏在日本生成5S的环境就是推行5S失败的原因。
第一，我们的企业推行5S都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S运动。
这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。
企业没有自己的5S推进队伍，无法摆脱5S推进依附于培训师的情况。
第二，我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。
由于中国拥有丰富的低成本劳动力，中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平，致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的想法。
第三，企业缺少贯彻执行力的管理机制。
在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。
每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。通过潜移默化让员工知道，第一，5S的一个环节就是部门，每一个人都有责任；第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
第四，企业领袖近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。
企业领袖近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益。5S的推进在前期是枯燥的且看不到回报的，可能会引来员工的抱怨与懈怠，在表面上看，5S的推进让员工多做了很多琐碎的事，在时间就是金钱的流水线上，可能企业看来这些琐碎的事所占用的时间丢失的就是利润，在没有看到回报的时候，他们是不会想到5S成熟后增长的收益：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。
第五，中国资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。
企业总是倾向于以最容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。
▍03 相应的建议
虽然推行5S面临着重重困难，但是由于5S是实施TPS和六西格码管理的先决条件和基础，所以期望企业获得更好的发展，企业更需要下大力气做好5S管理。下面是给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的企业一些建议：
第一，企业领袖要眼光放远。
一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，到那时企业将丧失这种低成本的优势，另一方面，5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。
但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，最终是经济效益的提高。
另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是企业领袖的工作，企业领袖和管理层要身体力行，态度坚决。
可以说，5S最终的成败，企业领袖起最大作用。
第二，根据企业规模抽调一定人员组成企业自己的5S管理团队。
因为推行5S失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S还可以维持，培训师一走企业的5S就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S的关键。
具体做法就是先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作，这可避免培训师退出后企业5S工作很快限于瘫痪的局面。
第三，分阶段，逐步推行5S,具体分成三个阶段：
【秩序化阶段】
由公司制订标准，让员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地让公司超过那种手工工作法的水平。
1、上下班五分钟的5S是领班、清扫等值日制
2、区域的规划
3、寻找物品所用的时间减少，30秒钟之内取出来、放好
4、环境的绿化、美化，无噪音
5、标识的使用
6、安全保护用具的使用，消防设备的完善
【活力化阶段】
通过推进各种改善活动，让每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，有了这种生机、活力后就会形成一种改善的氛围。
1、清理呆料、废品
2、大扫除，全面的清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡
3、所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘
4、清扫用具的管理（数量管理，摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）
5、红牌作战
【透明化阶段】
1、合理化的建议，或合理化的提案
2、看板管理
3、 识别管理
4、目视管理的全面导入
5、还有建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆
6、数据库，网络的运用
第四，严格遵守5S推进八大要诀。
【要诀一：全员参与，其乐无穷】
1、5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与
2、经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合
3、小组活动，是其中的一个环节
【要诀二：培养5S的大气候】
1、5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同
2、充分地利用口号，标语，宣传栏
3、每个月要举行一次全员大会，厂长或总经理要表态
【要诀三：领导挂帅】
最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。
交代每一个部门的经理或者科长要大力地推动。
在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好。
【要诀四：要彻底理解5S精神】
1、为什么挂红牌了，这不好有改善的必要吗？应该避免说这种质问口气的话。
2、5S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。
3、 在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的5S的样板场所，看哪个班组做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。
【要诀五：立竿见影的方法】
1、整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。
2、 整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。
3、照片是一种保持记录的良好方法。
4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。
5、你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
【要决六：领导要巡视现场】
1、整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。
2、整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。
3、照片是一种保持记录的良好方法。
4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。
5、你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
【要诀七：上下一心，彻底推进】
领导要有一种雷厉风行的良好作风，确立推进的体制和方式，这样能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
【要诀八：以5S作为改善的桥梁】
通过推行5S来达到降低成本，提升产品质量的目的。生产更流畅，要从根本上彻底地解决问题。所以说在实际推行过程中，很多企业都发生过下面的现象：“一紧二松，三垮台，四重来”的现象，所以必须要坚持推行5S。
忠告：展开5S活动只有四个字：贵在坚持。
检查表单
▍04 结束语
5S并非一个企业的阶段性目标，它是所有公司员工的习惯行为。
因此，我们不能期待5S在短短几个月内完成，然后就放任不管，我们是要将5S纳入到企业的日常工作中，使之成为企业的一种文化。
目前很多企业都在实施ISO9001质量管理系统，但在实施ISO9001的过程中，如何对其进行有效的管理一直令是企业管理者头疼的问题，因此，引入并实施“5S”是企业管理的必然选择。推行“5S”，可营造良好的工作氛围，促进职工工作的积极性。
现在咨询，企业更早实现降本增效
